“El jefe puede ser un obstáculo para la innovación ”

 

Para Rowan Gibson, uno de los más destacados y reconocidos expertos en temas de innovación y estrategias de negocio del mundo, en la innovación está la clave de la sostenibilidad del crecimiento y la generación de riqueza. Asimismo, considera que es el único camino que debe seguir una empresa si quiere ser competitiva en el largo plazo. Consultor de empresas líderes en innovación como Nokia, Siemens, Volkswagen, Motorola, Bayer y Roche, entre muchas otras, sus libros han sido traducidos a más de 20 idiomas, el último "Innovation to the Core", editado por la Escuela de Negocios de Harvard está próximo a publicarse en español.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Las organizaciones se deben acercar a la innovación tan sistemáticamente como lo hacen en cualquier otro proceso”, asegura el cofundador de www.innovationexcellence.com, el sitio web de innovación más popular de Internet, que días atrás visitó Buenos Aires para disertar en el WOM Innovation & Trends. Entrevistado por Visión Sustentable enfatizó que “no se necesita dinero para ser innovador”  al mismo tiempo que reconoció que “estamos viviendo un momento en que las buenas ideas vienen de los países emergentes”.

 

- ¿Por qué es importante que una empresa innove?

 

- ¡Porque innovar es la única manera –entiéndame bien, literalmente la única manera– de crecer y generar riqueza en el largo plazo! Ese crecimiento no va a venir de cortar costos, reestructurar, realizar fusiones y adquisiciones o ninguna otra vieja y trillada práctica gerencial. Hay que reinventarse y esa reinvención debe hacerse desde el giro principal del negocio.

 

- Por eso se habla de proceso

 

- Sí, un proceso que renueve, remodele o revolucione cosas en un camino que crea valor. Con lo cual, al final del día, el proceso de innovación es sobre cómo nos convertimos en la inventiva humana y cómo aportamos a la creatividad dinero efectivo. Por eso es importante que se entienda que se es parte de un proceso.

 

- Con lo cual no se trata de que las ideas lleguen...

 

- No, por el contrario. No es algo que debemos dejar librado al azar o la buena suerte, las organizaciones deben acercarse a la innovación tan sistemáticamente como lo hacen en cualquier otro proceso.

 

- Ahora, ¿cómo generamos y mantenemos la capacidad para innovar de manera transversal?

 

- Las empresas que alcanzan esto son aquellas que logran hacer de la innovación una parte más de actividad diaria. Para que se entienda, esto se parece muchísimo a la experiencia que muchas organizaciones tuvieron cuando crearon la Dirección de Calidad hace unas décadas. Y así como educaron a sus miembros para que se internalizara la importancia de esta nueva área, ahora lo tienen que hacer con la innovación. Deben asignar un presupuesto, generar instrumentos, métricas, valores, procesos de dirección, y todos estos mecanismos deben ser integrados para que el sistema funcione con eficacia y sea sostenible con el tiempo.

 

- ¿Cúan costoso es ser innovador?

 

- Hay una idea falsa sobre que la innovación necesita presupuestos grandes y que siempre está ligada a la generación de nuevos productos y tecnología. Tenemos que entender que no es así, no se necesita dinero para ser innovador! La innovación puede ser aplicada a muchas otras cosas como estructuras de costos, estrategia de comercialización, o nuevos modelos de negocios. Por ejemplo, la licencia de salud "Curves" fue innovadora por abrir un gimnasio solamente para mujeres al mismo tiempo que le brindaba un servicio de nutrición. De hecho, la correlación entre el presupuesto de innovación de una empresa y su éxito en el mercado es mucho más débil de lo que la mayoría de la gente se imagina.

 

- Con lo cual lo importante es sistematizar el proceso...

 

- Exacto. Importa más la calidad del proceso de innovación y no tanto la magnitud de los gastos que incurran. Y otro ejemplo de esto es GM, que durante los últimos 25 años fue la automotriz que más dinero invirtió ¿y dónde está GM hoy en términos de competitividad? Una firma puede invertir billones de dólares y no llega a nada, y otra puede gastar centavos y cambia el mundo. Por eso lo fundamental es que se tome el tema de la innovación como un proceso.

 

- ¿Qué ocurre en los países emergentes donde las organizaciones viven una realidad económica y social cambiante? ¿Cómo logran incorporar estos conceptos?

 

- Esta es una excusa que esgrimen muchos y que no creo que sea cierta. La innovación no es predominante para países desarrollados, porque no se basa en presupuestos grandes sino en ideas grandes. Y estamos viviendo un momento en que las buenas ideas están surgiendo desde los países emergentes.

 

En los últimos años he trabajado intensamente en América Latina y he encontrado que las empresas, independientemente del tamaño o la industria o condiciones económicas, parecen haber entendido profundamente el imperativo de innovar. Pienso en campeones como Natura en Brasil, Davivienda en Colombia, Grupo Britt en Costa Rica, o Los Grobo en Argentina...

 

- ¿Qué las hace diferentes?

 

- Lo increíble de estas empresas es que no hablan de la importancia de la innovación. Ellos trabajan de manera metódica para convertir a la innovación en una realidad diaria, para hacerla parte del sistema. De hecho, muchos de ellos son mucho más avanzados en sus esfuerzos por hacer que su empresa tenga una capacidad innovadora que sus colegas en los EE.UU., Europa, el Oriente Medio y Asia. Es por eso que incluyo un capítulo especial adicional sobre innovadores latinoamericanos en la versión próxima española de mi libro "Innovation to the Core”.

 

- ¿Cómo transfieren las grande empresas estos conceptos a su cadena de valor?

 

- Las grandes empresas están comprendiendo que su proceso de innovación puede mejorar sustancialmente si abren el juego de la innovación a un ecosistema de distintos actores que van desde los clientes, proveedores y distribuidores hasta alianzas estratégicas con el gobierno y universidades.

 

El Procter Gamble es un ejemplo muy bueno de esto con su programa "Se unen y Se desarrollan" (“Connect & Develop”), o Apple de la cual se cree que es la gran innovadora de productos como el iPod, iPhone o iPad, cuando la empresa en realidad confiaba pesadamente en la capacidad de innovación de sus proveedores. Por ejemplo, el interior del iPod fue desarrollado por un proveedor suyo llamado PortalPlayer S.A.. Y cuando pensamos en las capacidades touchscreen de sus productos se tiene que reconocer a otro gran innovador que es Corning. Volviendo a Argentina Grupo Los Grobos son un excelente ejemplo también (véase Generar la oportunidad).

 

- Usted habla de cuatro elementos facilitadores fundamentales para que este proceso innovador se de...

 

- Sí. Básicamente lo que buscan es incrementar la calidad y la cantidad de ideas. El primero es el entrenamiento para la innovación; y si algo no funciona con respecto a los programas de innovación, es el hecho de que a pesar de no ser entrenados para pensar como innovadores radicales, se exige a los empleados la presentación de ideas creativas. Otro instrumento facilitador es la infraestructura de la empresa. En la actualidad hay una gran cantidad de tecnologías y herramientas que pueden ayudar a que la empresa genere un espacio compartido para la conexión, la conversación y la colaboración en relación a la innovación.

 

El tercer instrumento facilitador  es el premio y el reconocimiento. Con esto no nos referimos necesariamente a incentivos monetarios, a pesar de que estos pueden ser perfectamente legítimos. Sino darles la oportunidad de que sus ideas realmente sean puestas en práctica y brindarles reconocimiento por su contribución. Quizá pueda hacerse a través de una ceremonia anual que premie la innovación, incluso si la idea no ha sido puesta en práctica. Por último, y quizás el más importante,  es que si deseamos  incrementar la demanda innovadora dentro de una organización debemos comenzar porque  los altos ejecutivos de la empresa se hagan responsables de la innovación. Incentivarlos a convertirse en los mentores que eduquen a los potenciales innovadores dentro de sus filas.

 

- Usted considera que uno de los grandes problemas de la innovación son los jefes o mandos medios.

 

- Sí, el jefe puede ser un obstáculo para la innovación. Y es así porque cuando el empleado va a la oficina de su jefe con una nueva idea, la respuesta que recibe es que no hay tiempo, no hay dinero, o peor, que es una mala idea. Con lo cual, el jefe no le dará elementos para desarrollarla, ni los incentivos para que pueda innovar.

 

También es cierto que en la mayoría de las empresas la presión por innovar no es algo real y tangible para los gerentes. Lo que sí es real y tangible, y en muchos casos enorme, es la presión por cumplir con sus objetivos financieros.

 

- Con lo cual el liderazgo determinará el grado de innovación que pueda alcanzar una organización...

 

- Sí, exactamente. Y el punto es que tenemos que comenzar a ver la innovación como un sistema, no como un departamento específico. Pero para lograrlo necesitará de sus propias estructuras de gobernanza. Alguien en el nivel más alto de la empresa tiene que ser el responsable de integrar la innovación como una capacidad profunda, sostenible, de otra manera esto simplemente no pasará.

 

A menudo pregunto el comité ejecutivo de una empresa si sus miembros creen que la innovación es una prioridad crítica estratégica. Cada uno contesta que sí lo es. Pero entonces les pregunto cuál miembro del equipo es directamente responsable de mejorar el funcionamiento de innovación de la firma, nadie levanta su mano.

 

- Más allá del número de nuevos productos o servicios que una empresa saque al mercado ¿Existe alguna manera de medir cuál es el nivel de innovación en una organización?

 

- Es verdad por lo general se mide por el número de nuevos productos o por la facturación que estos generaron. Por eso considero que una forma de medir es tomando el porcentaje del tiempo de los empleados gastado en la innovación, o el porcentaje del presupuesto que se gastó en proyectos realmente innovadores. También se tienen que tener en cuenta el número de nuevas ideas que entraron y cuál de ellas llegaron a la comercialización.

Pero en definitiva, lo importante es que cada organización diseñe su propia métrica que, por un lado, mida cómo va evolucionando este proceso y, por otro, la contribución de su liderazgo para que finalmente se internalice.

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Generar la oportunidad

 

Grupo Los Grobo lanzó este año el programa Grobo Innovation Program (GIP) a partir del cual busca el desarrollo y gestión de nuevas iniciativas provenientes de colaboradores tales como asociados, proveedores o clientes, orientadas a convertirse en planes de negocio, para que luego sean implementados y ejecutados a través de la organización. A su vez, se busca brindar a los participantes herramientas y metodologías y fomentar la co-creación y el espíritu emprendedor.

 

El programa, que se lleva a cabo en Argentina, Uruguay, Brasil y Paraguay, tiene cinco categorías: nuevos productos o servicios; emprendimientos o proyectos de inversión; nuevas formas de trabajo y gestión; medio ambiente y una genérica para ideas que no están incluidas en las anteriores. Como estímulo se distingue a la propuesta ganadora con un premio de U$ 10.000 y para el resto de los participantes se contempla la posibilidad de capacitarse.

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