Cuando el Recurso Humano es todo

 

El hecho de no implementar un modelo de gestión en recursos humanos desde el comienzo mismo del emprendimiento puede jugar en contra a la hora de crecer. Las exigencias del mercado exigen profesionalizarse y comenzar a invertir

 

Ray Silverstein, uno de los presidentes del President's Resource Organization (PRO) y autor de “La nueva guía de supervivencia para las pequeñas empresas”, enfatiza que para ser un gran líder hay que tener ciertas cualidades entre las cuales no deben faltar: la habilidad para inspirar confianza, la visión para sacar una compañía adelante y la posibilidad de capacitar a sus empleados para que realicen esa visión. Según él, inspirar confianza es difícil ya que a las personas les cuesta reconocer a alguien como líder sino confían intelectual, moral y éticamente en él.A su vez, la gente no apoya al líder al menos que este sepa cuáles son sus metas.

 

“Cuando se les pregunta a los emprendedores como definirían su estilo de liderazgo, estos normalmente contestan “yo lidero con ejemplo”, esto quiere decir “yo trabajo largas horas y acepto demasiadas responsabilidades”, asegura Silvertein desde su columna de opinión de la revista Entrepreneur. Liderar con el ejemplo es algo angustiante, según el autor, y muchas veces los empleados pueden reconocer la actividad efectiva de la insensata. Es por esto que uno de sus consejos favoritos es “no hay que sobrellevar todo el trabajo uno mismo”.

 

La gran mayoría de los emprendimientos,  al  menos al principio, se focalizan en el producto, en el modelo de negocio y en la comercialización. Todo esto es gestionado  por el emprendedor y su equipo primario, esto se debe principalmente por la falta de recursos económicos y por la necesidad imperiosa de trabajar con gente "de confianza". Recién cuando requieren una certificación para ganar un mercado nuevo queda en evidencia la informalidad en la que se encuentran y la necesidad de ordenarse a partir de un modelo pre establecido.  “Evidentemente si la disyuntiva para un empresario es comprar una máquina o invertir en recursos humanos donde no tenes un rédito inmediato es lógico que lo posterguen. A pesar de que saben, que a futuro, este tema va ser su factor crítico de éxito y mucho más, en empresas de tecnología y servicios”, afirma Sergio Lozano, director de Quara Consulting & Trainig, una consultora con diez años de experiencia en la implementación de modelos de gestión en recursos humanos, calidad y medio ambiente.

 

¿Cuál es mi realidad? ¿A dónde quiero llegar? ¿Cuál son las fortalezas y habilidades de nuestros empleados? ¿Cuáles son los talentos que necesitan desarrollar para alcanzar las metas fijadas?

 

La gran pregunta de los emprendedores es ¿Cuál es el beneficio puntual que le trae al negocio? Básicamente implementar este modelo permite identificar determinados indicadores tales como: costos de búsqueda, capacitación, rotación, remuneración total, beneficio a empleados, entre otros, que repercuten en el negocio mismo y que, hasta el momento, no eran tomados en cuenta. Asimismo, pueden establecer prioridades a partir de sus fortalezas y debilidades, fijar objetivos y determinar los pasos a seguir. Según explican los especialistas, el tipo de pregunta a hacerse en este caso serán, por ejemplo, ¿Cuál es mi realidad? ¿A dónde quiero llegar? ¿Cuál son las fortalezas y habilidades de nuestros empleados? ¿Cuáles son los talentos que necesitan desarrollar para alcanzar las metas fijadas? Con este punto establecido el primer paso será clarificar la estructura organizacional y la gestión de competencias.

 

Marcar el camino

 

Para empresas de tecnología como Unitech, no estar a la altura de lo que exige el mercado laboral es sinónimo de perder su capital humano. “No podemos abordarlo con más recursos, sino con una inteligente asignación de esos recursos, haciendo énfasis en el talento y en los valores humanos”, detalla Aníbal Carmona, presidente y Ceo de Unitech, cuando se le pregunta como abordan con menores presupuestos los retos actuales del manejo de la gente.

 

A partir de esta política diseñaron una estrategia en Recursos Humanos que está orientada y focalizada en función de una retención que ellos denominan “retención uno a uno”. La misma, les permite estar pendiente de las necesidades personales y profesionales de cada una de las personas que conforman su organización. “Estamos en un mercado muy caníbal que tiene un índice de rotación del 60 por ciento –explica Susana Talner, responsable del área de RRHH de Unitech -. Y si bien yo no puedo competir por precio con las grandes compañías tengo la ventaja de que ellas no pueden generar este modelo de anclaje dada la cantidad de gente que tienen”.  Desde que se implementó este sistema el índice de rotación de esta compañía, dedicada al desarrollo de sistemas, integración de soluciones y servicios de IT Premium para los sectores de Gobierno, Justicia, Seguridad, Salud y Educación, no superó nunca el 3 por ciento, llegando a un índice de permanencia de sus empleados arriba de los siete años.

Según explican desde la empresa, la encuesta de clima del año pasado

reveló que las capacitaciones que recibían eran consideradas insuficientes, por lo cual cada líder de proyectos trabajó el tema internamente con su grupo y en base a eso se armó un plan de mejora. “Pasamos de las 555 horas a 2.487 –detalla Talner-. Y esto fue inmediato”.

 

Para que el sistema tenga éxito es fundamental contar con un método. Sin embargo, aseguran que debe surgir de la propia organización para que contemple la participación activa de todos sus miembros. De esta participación surgió un modelo orientado al logro de objetivos a partir del cual se realiza la evaluación de desempeño. “Se logró un consenso de cuáles eran los ítems que la organización valoraba y en base a eso se estableció una política de Administración por Objetivos alineada a nuestro plan estratégico”, especifica Carmona, el principal artífice de esto. Compañerismo, trabajo en equipo, confianza, el buen uso de la información, camaradería, cumplimiento de objetivos, conocimientos específicos para el cumplimiento de los mismos, entre muchos otros, componen la grilla. Si bien cada líder realiza la evaluación se discute en equipo el resultado final. “Es participativo –informa Talner-. Por eso buscamos llegar a una evaluación de 360° donde cada uno de nosotros también sea avaluado por el personal que tiene a cargo, incluso la Dirección”. Actualmente se encuentran en el medio del proceso, con una evaluación de 180°.

 

Otro aspecto innovador es que la gerencia de RRHH está “metida en la producción”, no es una pecera aislada. “Mi escritorio está en el medio de todos, con lo cual conozco de primera mano cuáles son las dificultades que se presentan y puedo actuar en consecuencia”, cuenta la responsable del área de esta empresa que emplea a 100 personas entre todas sus unidades de negocios.

Desde que nació hace 20 años sus directivos se preocuparon para que se entendiera y se internalizara la idea de que cada persona de la organización es un representante de la gerencia de Recursos Humanos. “Tratamos de sacar la idea de que es un departamento aislado, y si bien sabemos quién es su responsable, fomentamos que las personas puedan plantear el tema con quien ellas quieran, líderes, supervisores o directores”, asegura Talner y se pregunta ¿Si el gerente de Producción depende tanto de sus recursos como la empresa misma, no es tan responsable de ellos como el área misma?

 

Otra diferencia que tienen con grandes compañías del sector es que el sueldo no está sujeto al cumplimiento de objetivos, sino que repercute en el desarrollo del plan de carrera, en la formación profesional de la persona. Asimismo, se trabaja con objetivos generales y se busca que toda la organización pueda tener la autonomía de saber cuándo conviene sacrificar una meta a corto plazo cuando un proceso a largo plazo lo requiere.

 

Ahora, ¿Es difícil lograr esto? Según explican desde Unitech la clave está en comprender que no se trata de tareas administrativas donde todo está prefijado y no hay nada por crear. Por el contrario, para ellos, es fundamental evitar el espasmo y lograr una evolución que se mantenga en el tiempo.  “Cuando exponemos nuestro caso la mayoría se sorprende, incluso preguntan si la gente realmente trabaja –se ríe Talder-. Y si ves los números, te das cuenta que mientras nosotros empleamos a 15 personas para realizar un trabajo, ellos emplean a 50”.​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​