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antes de la crisis vivida por casos de corrupción denunciados por ex empleados que implicaban pagos de sobornos por U$ 80 millones durante los gobiernos de Carlos Menem, existía un programa de Compliance, un Código de Ética y ciertos controles sobre los procesos y negocios de la compañía. "La conclusión a la que se arribó luego de la crisis, conclusión que por otra parte es compartida con la comunidad de compliance en general a nivel mundial, es la de que el mejor sistema de Compliance no funciona si al interior de la compañía no se percibe como algo vivo, en el día a día del negocio", sentencia Maskin y asegura que "la crisis fue adoptada como una oportunidad para que la compañía reformulara su sistema interno y lo adaptara a las mejores prácticas del mercado".
- ¿Qué ocurrió con el clima organizacional en Argentina cuando saltaron a la opinión pública los hechos públicamente conocidos?
- Obviamente no fue una situación precisamente motivante para los empleados de la compañía, pero por otro lado ellos sabían y saben que las conductas cuestionadas eran absolutamente aisladas y que no representaban en absoluto la cultura de la empresa. Siemens está formada por casi 400.000 empleados en todo el mundo, personas honestas y trabajadoras, a las que lo sucedido en el pasado las afectó, pero a la vez les sirvió para construir hoy una empresa más fuerte.
- ¿Cómo se manejó dicha crisis internamente?
- Con mucha comunicación interna, basada en la transparencia y el diálogo a todo nivel en la organización. El principal mensaje que dejó la crisis pasada es que la corrupción no es negocio y que la integridad no es negociable. Se debe trabajar y ser el mejor respetando no solo la ley sino teniendo un comportamiento ético que supere lo estrictamente formal. Siemens lleva más de 160 años de existencia y más de 100 años en Argentina, brindando productos de calidad y alta tecnología, y es nuestra responsabilidad garantizar la continuidad de la compañía en base a tolerancia cero con las conductas contrarias a nuestros altos valores éticos.
- ¿Ampliaron los canales de denuncias o tomaron medidas preventivas…
- A ver…tenemos una herramienta denominada “Helpdesk”, que cuenta con dos canales especialmente diseñados para, por un lado, realizar denuncias anónimas o nominadas y, por otro, efectuar consultas en materia de compliance. Otra cosa que se hizo fue incrementar la funcionalidad de nuestra herramienta corporativa para el registro y autorización tanto de donaciones, actividades de sponsorship y membresías como liberalidades a terceros tales como regalos u hospitalidad. Y también se diagramó una herramienta especial para el chequeo de integridad de nuestros socios de negocios que establece un riguroso due diligence previo a la contratación de socios en consorcios, agentes de venta, distribuidores, representantes comerciales, etc…
- ¿Qué significó para las otras filiales?
- En muchas otras filiales del mundo el impacto fue menor, ya que sus países no fueron mencionados como resultado de las investigaciones realizadas por la propia compañía.
- También comenzaron a desarrollar acciones externas en la temática…
- Sí, a través del programa Acciones Colectivas. Puntualmente en Argentina participamos de la cátedra intinerante de Pacto Globlal para comunicar lo qué significó la experiencia y las acciones que se tomaron. Presentamos el “Caso Siemens” y las medidas adoptadas ante los alumnos de la materia “Ética y Responsabilidad Social” del MBA de la UADE Business School y ante los miembros del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Y por último, se lanzó Siemens Integrity Initiative a partir del cual Siemens financia proyectos de Organizaciones sin fines de lucro cuyas iniciativas o estudios busquen promover integridad comercial.
Según explica Claudia Maskin, Compliance Officer de Siemens Argentina,
Caso argentino
El escándalo de los sobornos de Siemens AG en Argentina se refiere a los pagos ilegales que realizó la empresa Siemens AG en relación a la licitación pública, en 1996, para la impresión de los nuevos DNI, padrones electorales e información de los pasos fronterizos por U$ 1.000 mil millones. Siemens AG declaró que los pagos tuvieron inicialmente el propósito de ganar la licitación y que más adelante se hicieron otros para tratar de evitar que el gobierno de la Alianza rescindiera el contrato. A partir de una investigación realizada en los Estados Unidos, que hacía peligrar sus negocios en ese país, en 2008, Siemens AG y su subsidiaria en Argentina se declararon culpables por violaciones criminales de la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas y pagaron U$ 449 millones en multas por el mismo contrato de DNI. Según la Comisión del Mercado de Valores (SEC, por su sigla en inglés) la compañía alemana habría pagado más de U$ 100 millones en sobornos. A su vez, la SEC, informó que Siemens reconoció haber pagado sobornos a funcionarios extranjeros en conexión con al menos 290 proyectos o ventas individuales en Venezuela, China, Israel, Bangladesh, Nigeria, la Argentina, Vietnam, Rusia y México.
- ¿Qué acciones puntuales se pusieron en marcha como complemento?
- Complementariamente se buscó promover entre nuestro personal un mayor compromiso social. En el año 2009 decidimos lanzar nuestra “Fundación Siemens para el desarrollo sostenible de Argentina”, que dispuso de un capital inicial cercano a los 5 millones de dólares y que recibe para su operación diaria soporte económico y administrativo desde Siemens S.A. de Argentina. Desde esta fundación local desarrollamos diversos programas en los pilares de educación, ayuda social, medio ambiente, arte y cultura, en alianza con otras fundaciones, ONGs y organismos de gobierno. La fundación se ha transformado así en un excelente canal para que el personal de Siemens en Argentina pueda desarrollar múltiples acciones de voluntariado a lo largo del año.
- ¿Qué nuevas herramientas se crearon y/o reformularon?
- El programa mundial de Compliance –véase Cobertura total- y su aplicación local han sido reformulados y robustecidos a través de la optimización de procesos, la convergencia y homogeneización de herramientas corporativas. Tuvo una revisión intensiva del funcionamiento de las actividades de control interno y la definición de acciones tendientes a establecer las bases para el cambio. Se pasó de una cultura fuertemente basada en normas a una cultura de valores corporativos que nos permita constituir a Siemens en líder en la materia.
Cobertura total
El programa Compliance se basa tres pilares fundamentales: prevención, detección y respuesta. En cada uno de ellos se agrupan actividades que apuntan a establecer un sistema integrado e integral de control y prevención interna así como de divulgación de las mejores prácticas a la comunidad de negocios en la que Siemens actúa y a la cadena de valor con la que se relaciona. El núcleo de la iniciativa radica en su Código de Conducta Comercial. Este código contiene los lineamientos fundamentales que permiten que cada empleado y funcionario de la compañía conozcan cuáles son los principios y valores que deben guiar su conducta tanto internamente como en su actuación pública en representación de la empresa. Dicho Código ha sido objeto de un entrenamiento que contempló casos prácticos a resolver y contenidos más amplios, de modo de asegurar la adecuada comprensión de sus contenidos y abarcar a la totalidad de los empleados que cumplen funciones en áreas sensibles en materia de compliance. Adicionalmente se creó un Código de Ética para proveedores extendiendo el compromiso a unos 1.000 proveedores que lo suscribieron. Asimismo, desarrollaron un programa de jornadas de entrenamiento presencial para el personal -2.338 empleados fueron capacitados-en temas relativos a anti-corrupción y antitrust, cuyos destinatarios están definidos en función a su rol y riesgos que éste conlleva en materia de compliance.
- ¿Cuánto duró todo el proceso y qué inversión significó?
- Si bien un proceso como estos no tiene una fecha de finalización específica ya que implica un proceso de cambio y búsqueda de mejora continua, se puede decir que el pico de actividad se tuvo entre 2007-2009 y que implicó, considerando multas, gastos de consultores externos y otros gastos un desembolso global de aproximadamente U$ 3.000 millones.
- ¿Hubo modificaciones a nivel organigrama dentro de Siemens Argentina o a nivel regional?
- En 2007 y en medio de la crisis asume por primera vez como CEO un ejecutivo proveniente de fuera de la compañía, para liderar ese cambio y poner en marcha una renovada visión en materia de compliance. En los primeros dos años de asumido, Peter Loescher reemplazó a 50 top managers de la compañía a nivel global y puso en marcha el programa integral de Compliance que es hoy reconocido como benchmark en el mundo. Como prueba de la eficacia de esta acciones vale mencionar que desde ese momento hasta hoy, la empresa pasó de ocupar un ranking de 0/100 a uno de 99/100 puntos en la sección relacionada con Conducta/Compliance, del Dow Jones Sustainability Index.
Con lo cual, la compañía se transformó globalmente en los últimos años desde arriba hacia abajo, con nueva gente, nueva estructura organizativa y una cultura corporativa que puede resumirse detrás del lineamiento: “La más alta performance, con la más alta ética”.
Claudia Maskin, Compliance Officer de Siemens Argentina
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