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“La posibilidad de innovar va a depender primero de la decisión personal y segundo, que es lo más importante, es si estamos dispuestos a atrevernos a soñar; a soñar con una nueva realidad, con un nuevo concepto de empresa, con una nueva organización”, enfatiza esta doctora en organización de empresa que días atrás visitó Buenos Aires para disertar en la “Conferencia Vistage: Ampliando la Mirada del CEO”. Entrevistada en exclusiva por Visión Sustentable fue categórica en afirmar que “si el líder no cree, el equipo no innova” al mismo tiempo que afirmó que para que la innovación se de “es hora de compartir el poder y superar el miedo”.
- ¿Qué problemas enfrentan hoy las organizaciones?
- Que su modelo de funcionamiento está desfasado. Fruto del desequilibrio entre las circunstancias reales y las viejas herramientas de gestión, las organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Ahora mismo están ahogadas por demasiadas reglas, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. Y en muchos casos, el peso de la jerarquía y la falta de transparencia han conseguido acabar con la pasión de los colaboradores.
- ¿Cuál sería el papel que viene a jugar la innovación como usted la plantea?
- Partimos de la premisa de que somos arquitectos de nuestro propio cerebro, y esto es así porque básicamente nosotros podemos influir en nuestras hormonas que nos hacen sentir de una forma u otra. Por eso, cuando hablamos de innovación, hablamos de algo tan simple como soñar, soñar una nueva realidad al mismo tiempo que generamos entornos para que dicha innovación se de. Con lo cual, la primer pregunta que me debo hacer es ¿cómo puedo yo, como empresaria, como ejecutivo, pero básicamente como persona de a pie, crear un entorno para que las personas puedan innovar, para que puedan ser innovadores?
- Y usted habla de la capacidad de soñar…
- Sí, exacto. Pero lo importante acá es si estamos dispuestos a soñar una nueva realidad, un nuevo concepto de empresa. Enfrentar los miedos, porque no hablamos de innovación de un producto o servicio, sino de innovación en la gestión, de cómo yo puedo cambiar la forma de gestionar mi empresa para que esta sea más innovadora y que esta relacionado con crear espacios y distribuir el poder y el conocimiento.
- ¿Cómo logramos innovar desde la gestión?
- Cualquier organización puede innovar en su gestión, independientemente de su tamaño, su sector o su evolución histórica. Ahora bien, requiere un cambio de paradigma importante porque significa convertir “la innovación en un asunto de todos”, independientemente de la posición que se ocupe. Para ello, se han de pulsar distintos facilitadores de la innovación en la gestión, los cuales dan origen a un modelo.
- ¿Cómo estaría constituido ese modelo?
- Hablamos de un pequeño modelo conformado por diferentes elementos entre los que se encuentra La inteligencia colectiva, el manifiesto en valores, el campo valorativo, que tiene que ver con el entorno que creo; las políticas, los hábitos y en el corazón del modelo tenemos el liderazgo.
- ¿Qué papel viene a cumplir la inteligencia colectiva? ¿Por qué es tan fundamental?
- Hay un cambio de paradigma sustancial que básicamente dice que las multitudes y los grupos también son inteligentes, incluso los grupos tienen una sabiduría que muchas veces se nos escapa porque pensamos que los más sabios o los especialistas sabrán más que los grupos y esto no siempre es verdad.
Un ejemplo de esto ocurrió en Gibraltar, donde dos economistas tomaron a un grupo de trabajadores comunes y les pidieron que durante dos meses se tomaran a la hora del almuerzo y a la tarde 30 minutos y que opinaran cuál de los productos que va iba a sacar la compañía tendrían éxito y cuáles no. Lo fueron midiendo y al cabo de los dos meses los trabajadores comunes habían acertado en un 75 por ciento de los casos contra un 25 de los que estaban en el comité de dirección. Esto se debió simplemente a que entendían la empresa de una manera diferente.
-“Los mandos medios suelen ser una dificultad importante porque están como en sándwich. Hay que trabajar temas de liderazgo, tema del poder distribuido, hay que hacerles entender y sentir que ellos son los que tienen el poder y que en definitiva son quienes deciden, que son los protagonistas. Los programas de formación y desarrollo son fundamentales.”
- ¿Cómo se logra esa inteligencia colectiva? ¿Qué elementos se deben dar?
- Para que realmente se de tenemos que lograr algo que cuesta mucho y es que el poder sea distribuido ya que es la única forma de que la gente adquiera inteligencia y conocimiento…
- Sin embargo, deben existir algunos requisitos para que se de…
- Sí, pero son requisitos que se pueden aplicar a cualquier organización. Básicamente son tres: El primero, las personas tienen que tener criterio; las personas van a opinar sobre aquello que conocen, les gusta. El segundo, que esas personas sean diversas, diferentes. Y el tercero que esas personas sean independientes, es decir, que puedan opinar y tomar decisiones.
-Y esto requiere una nueva forma de gestión…
- Exacto, y un nuevo tipo de liderazgo. Por eso la pregunta que nos tenemos que comenzar hacer es ¿qué ocurriría en nuestras empresas si distribuimos más el poder? Por lo tanto innovar es soñar una nueva realidad y pasa por cuestionarnos a nosotros mismos. Cuestionar la forma en la que siempre vinimos haciendo las cosas.
Por todo esto es que hablamos de un nuevo paradigma que demuestra que compartir crea poder. Si nos preguntamos ¿quién tiene el poder en la empresa hoy? La respuesta es simple: Aquel que tiene el conocimiento y que lo esconde. Con lo cual, en un entorno en que buscamos la renovación es exactamente al revés, para poder tener poder hay que compartir.
- ¿Qué pasa con la cultura, con el entorno? ¿Cómo logro que sea colaborativo para la innovación?
- Ese entorno tiene que ver con las emociones. Una empresa, al igual que un equipo, es un estado de ánimo. ¿Por qué hay empresas que cuando entras sabes que ahí trabajarías? Porque son los entornos que se generan y si bien pueden ser sutiles definen si la persona va a aportar lo mejor de sí o va sólo para cumplir. Por lo tanto, el campo colaborativo, del que hablaba antes, está enmarcado con las sensaciones que las propias organizaciones generan, con emociones. Y repito, la que más socava a la innovación es el miedo. Si hay miedo no hay innovación, no hay creatividad.
- El miedo no como prudencia…
- Exacto. Muchas veces las organizaciones tienen prudencia, lo cual es bueno, el problema es cuando la prudencia lleva a la inacción, al estancamiento, es aquel que no nos permite crecer. Además, aparece el miedo a la falta de seguridad, de tener el control. Y la única manera de neutralizar el miedo es a través de la confianza.
- Pero sabemos que el miedo es un factor común dentro de las empresas, ¿cómo afecta esto al desarrollo de las organizaciones?
- En la mayor parte de las empresas latinoamericanas se utiliza el miedo como fórmula de control y el problema que ocasiona esto es que cuanto más miedo haya, menos talento hay, menos se desarrolla el talento, porque el talento es incompatible al miedo. Pero se utiliza mucho y esto perjudica en gran medida tanto al entorno laboral como a la organización en sí. Hay dos tipos de miedo: el sano y el tóxico. El sano es normal, la prudencia es normal tenerla, pero el tóxico es dañino y en las empresas latinoamericanas hay mucho de esto.
- Usted habla de generar o fomentar políticas de innovación
- Sí y la única manera de generar políticas de innovación es a partir de motivaciones intrínsecas. La intrínseca es hacerlo porque tenes ganas de hacerlo. Con lo cual, todas las políticas de reconocimiento son bienvenidas, pero las políticas más importantes para que la gente sea creativa son aquellas que están vinculadas con el disfrute, con el dejar hacer al otro lo que cree que es correcto. Por tanto, lo que me tengo que preguntar es qué políticas tengo que implementar para que las personas disfruten haciendo, para que tengan tiempo. La investigación que hemos realizado sobre motivación en la Argentina la gente dice que no tiene tiempo para la innovación, piden espacio.
- ¿Qué papel juegan los mando medios?
- Los mandos medios suelen ser una dificultad importante porque están como en sándwich. Hay que trabajar temas de liderazgo, tema del poder distribuido, hay que hacerles entender y sentir que ellos son los que tienen el poder y que en definitiva son quienes deciden, que son los protagonistas. Los programas de formación y desarrollo son fundamentales.
Interview
Pilar Jericó es una de las estrellas del firmamento del management en España. Ha sido pionera en el análisis del talento y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial tanto en su país como en Latinoamérica. En su trayectoria, que incluye estudios en Harvard y en UCLA, e investigaciones que recogen la experiencia de distintos países, volvadas en cuatro libros, logra hacer que conceptos como el miedo y los sueños no parezcan temas de manuales de autoayuda. Por el contrario, incentiva a pensar en ellos, a asumirlos, como el único camino posible hacia la innovación.
“Es hora de compartir el poder y superar el miedo”
