Para este ejecutivo, doctor en Ciencias Políticas, Sociología Industrial y Derecho Internacional, el cambio surgió de las empresas puntocom y el desarrollo de Internet, que provocaron un éxodo importante de talentos. “Migraban en busca de lo que no tenían en empresas convencionales: mayor flexibilidad y un ámbito para desarrollar la propia creatividad, por ejemplo. Llegó un momento preocupante. Los talentos se iban de las empresas, buscarlos era una situación de desgaste y se generaba una alta competencia. Es así, como en 1998, se logró desarrollar una certificación para que las personas consiguieran el equilibrio entre el trabajo y la familia", explica.

 

- Lo llamativo es que esto surgió por pedido del Ministerio de Trabajo y Bienestar Social de Alemania...

 

- Sí, surge desde el sector público, cuando ellos nos solicitan que desarrollemos esta herramienta que surgió con el nombre de Work and Family Audit, porque el problema que existía en Europa tenía que ver con la familia, con la integración del núcleo familiar. Cuando lo trasladamos al tema de la empresa se le agregaron otras categorías.

 

- ¿Cuándo comienzan las empresas a interesarse en generar un modelo de gestión sobre este tema?

 

- La preocupación de las empresas por este tema se acrecentó a partir de la creciente cantidad de casos de trabajadores talentosos que abandonan sus carreras corporativas por un estrés laboral agudo. El Life Balance pone el énfasis en que el empleado tome sus propias decisiones, que tenga tiempo para actividades adicionales al trabajo.

 

Se parte del supuesto de que una persona integralmente desarrollada, que está en contacto con la realidad cotidiana, aporta más al negocio. Para eso, hay que ser capaces de delegar y tener confianza, con el fin de ser high performers integrales.

 

- ¿Es la otra cara de la Responsabilidad Social que tienen las organizaciones?

 

- Totalmente, es lo que le da integridad, por eso la certificación en Work & Life Balance apunta hacia esta dirección, destacando a las empresas que proactivamente desarrollan políticas, programas y beneficios para sus empleados. También se busca el monitoreo de sus planes de acción para incentivar la mejora continua y el cuidado con la gestión del capital humano.

 

- ¿Cuál sería el mayor desafío que tienen las compañías en relación a este tema?

 

- El principal desafío es un desafío de cambio mental. El único freno que tienen aquí en Latinoamérica es aquel que se autoimponen mentalmente, porque económicamente hablando no conozco ninguna empresa que no lo haya realizado por una cuestión presupuestaria -el costo va desde los U$ 5.000 a los U$ 50.000 dependiendo del tamaño y la cantidad de filiales que tenga la organización-. Con lo cual el único impedimento para comenzar con este proceso tiene que ver con el profesional que maneja la empresa, por la incapacidad que tiene de romper con paradigmas clásicos que no nos han llevado a nada bueno.

 

- ¿Puede pasar también por el miedo de conocer una realidad que si bien sé que se vive internamente prefiero ignorar?

 

- Precisamente, y esto queda en evidencia en empresas que tienen suicidios, adicciones, todos problemas que tiene el trabajador y que lo llevan a tomar decisiones drásticas. Ahora, lo peor de esto es que en estas organizaciones hay un tema por resolver que muchas veces lleva a que no se entre en ciertas áreas porque creen que lo único que les debe interesar es mejorar su productividad.

 

- Y también el miedo a conocer fehacientemente una realidad que, si bien se vive internamente, prefieren ignorar.

 

- Totalmente, pero a la vez lo que es bobo es pensar que si yo quiero lograr un mejor número en el botton-line lo voy a lograr sólo si la gente siente el espíritu de equipo, si está motivada, si internalizó como propio ese negocio propio. Y la única manera de lograrlo en el tiempo es si se sienten considerados como parte del capital.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- ¿Me podría dar algún ejemplo puntual?

 

- Tenemos el caso de la certificación de Telecom, que es una empresa recientemente certificada y que ganó un premio a la mejor implementación anual internacional. En esta empresa tenemos 95 embajadores por la cantidad de personas que tienen. Y uno de los embajadores, el Gerente de Sistemas, era uno de los más ácidos. Esta persona estaba descreída totalmente, incluso era muy crítico ya que anteriormente la compañía había tenido ciertas iniciativas, que quedaron en anuncios.

 

Hoy este embajador es uno de los exponentes que tiene Telecom para comunicar y cumplir justamente los tres roles que esperamos de todo embajador. Uno lo escucha hablar a él y parece más un sociólogo que un técnico en sistemas. Cuando vemos esta evolución, es cuando nos ponemos realmente felices porque esto es realmente la implementación de un programa de Life Work Balance.

 

- ¿Y qué papel juega la comunicación dentro de todo este proceso?

 

- Fundamental, incluso una de las siete categorías. A ver... puedo afirmar que el éxito del programa tiene tres puntos fuertes: comunicación, comunicación y comunicación. Por eso le pedimos a la empresa que se deje asesorar por su equipo interno de marketing porque ellos saben no sólo cual es el mejor mensaje, sino también cómo transmitirlo.

 

- Un representante de Coca Cola explicaba que uno de los desafíos permanentes es pasar de la cultura de la demanda a la cultura del reconocimiento. ¿Cómo se logra esto?

 

- Lo logramos a través de la transformación que se lleva a cabo en la organización. Por eso, las capacitaciones para aquellos que integran lo que nosotros denominamos el equipo núcleo del proyecto deben pasar por un proceso igual al que pasa una criatura cuando ingresa a la escuela. Es decir, es pasar de una sociabilización primaria, aquella que nos da el núcleo familiar, a una socialización secundaria, aquella que recibimos en la escuela. Ese es nuestro objetivo.

 

- ¿Qué papel juega la innovación en todo este proceso?

 

- Es muy fuerte, y lo importante que tenemos que entender es que la innovación tiene que estar puesta al servicio de la comunicación y de la medición. Porque por más espectacular que sea una iniciativa sino la podemos medir con indicadores no la podemos considerar. A su vez, tengo que pensar que el mejoramiento debe ser continuo, estamos hablando de un proceso que comienza, pero que nunca termina.

 

- Es cómo un cambio de paradigma permanente que se vive...

 

- Precisamente y para que ese cambio se dé de manera constante, necesito tener a la innovación al servicio del proceso.

 

- ¿Por qué puede no certificar una compañía?

 

- Si bien el 95,5 por ciento logra la certificación existe un número mínimo que no lo logra y se debe principalmente a que no cumplen los tiempos que fija el programa de certificación, los cuales no se pueden modificar. Otro es que haya problemas con la Dirección a la hora de firmar el compromiso y esto se debe a una mala comunicación interna; y el tercer obstáculo que puede aparecer es que el sentimiento de cambio cultural no fue genuino y se revela en la auditoría gráfica que se realiza después del sexto mes.